23948sdkhjf

LOGMA: Lageret – en joker i en lønnsom forsyningskjede

Nøkkelen til suksess er å se lagrene i forsyningskjeden i et helhetlig perspektiv, samtidig som det enkelte lager må optimaliseres ut fra den rolle det har.

Effektiv logistikk er ett selvfølgelig virkemiddel. Men enhver forsyningskjede har innslag av usikkerhet og variasjoner i partistørrelser og ledetider, og derfor innføres lagre som buffere langs kjeden. Dessverre oppfattes lager som sløsing ved at det ofte blir ekstra håndteringer, svinn og ukurans. Men lager kan faktisk være en driver for økt lønnsomhet når lagrene lokaliseres strategisk og drives operasjonelt effektivt.

Nøkkelen til suksess er å se lagrene i forsyningskjeden i et helhetlig perspektiv, samtidig som det enkelte lager må optimaliseres ut fra den rolle det har. Derfor har vi her sett på en rekke ulike konkrete løsninger ved flere bedrifter, og trekker frem typiske utfordringer og relevante tiltak for forbedringer vedrørende lagerdrift.

Les også: LOGMA: Fartøydeling som strategi for redusert CO2-utslipp

Gjennom LOGMAs mange medlemsmøter og bedriftsbesøk de siste årene har medlemmene fått innsikt i mange ulike logistikk-tunge verdikjeder. I denne artikkelen skal vi se på lagerets rolle og hvordan det kan påvirke lønnsomhet ved å redusere kostnader og øke omsetning.


Lagrenes lokalisering er en strategisk beslutning

Valget mellom sentrallager, regions- og lokallager er en strategisk beslutning. Mange logistikkvirksomheter etablerer sentrallagre som et nav i forsyningskjeden, for å etablere et effektivt lagernivå kombinert med høy forsyningsevne direkte ut til kunde. LOGMA-medlemmer har de siste par år kunnet høre erfaringer knyttet til etablering av store sentrallagre fra blant annet store handelsaktører som ASKO, COOP, Berggård Amundsen, Apokjeden og Sykeshuspartner.

En kombinasjon av sentrallager og regionslagre finnes hos ASKO. Et bredt sortiment av varer, med stor spredning i omsetning per artikkel, gir god grunn til å differensiere flyten, slik som for eksempel hos ASKO med sine ca. 17.000 artikler. Regionslagrene (på sin side) kan ivareta de største og mest frekvente artiklene, mens sentrallager kan samle mindre frekvente varer.

En annen løsning er å kombinere regionslagre og lokallagre, noe som gir flere mulige transportmønstre for vareflyten ut til kunde. BAMA sin relativt nye hovedterminal på Nyland, er strategisk lokalisert for å ta imot ulike varer med lang transport inn til Norge. Derfra distribueres varene i større partier videre til mindre terminaler (tilsvarende regionslagre) som også forsynes fra lokale leverandører, som raskt og effektivt kan spre varer til de nesten 15.000 kundelokasjonene i landet for å sikre frisk frukt og grønt. Mange av produktene er sårbare for svingninger i temperatur slik at strenge krav må stilles til hele forsyningskjeden; de operative prosessene, styring av temperatur og kontroll av varenes kvalitet.

En annen lagerstruktur finner vi hos TINE som har et nettverk av regionslagre, altså uten et sentrallager som nav. TINEs forsyningskjede starter på gårdsbruk rundt om i hele landet, og melk leveres til de mange meierier landet rundt, så nært gårdsbrukene som mulig, der det produseres ulike produkter. Varene lagres, plukkes og distribueres derfra direkte ut til landets dagligvarebutikker, servicehandel- og HORECA-aktører. For TINE er det å opprettholde en relativ desentral forsyningsstruktur et viktig konkurransefortrinn i form av lave transportkostnader, høy leveringsevne til kunde og miljømessige besparelser fra færre kilometer kjørt.

Les også: LOGMA: Hvordan blir fremtidens logistikk seende ut?


Styring av sortiment påvirker lønnsomt lagerhold

Gjennom LOGMAs mange medlemsmøter er det flere selskaper som deler utfordringer knyttet til å styre sortimentet slik at det gir et godt grunnlag for lønnsomhet Et stort sortiment gir omsetning, men kan også være en stygg driver av utilsiktede og skjulte logistikkostnader, og ukjent produktlønnsomhet. Produktbredden, spesielt i faghandel, er stor og økende, som gjør at flere aktører konkurrerer om de samme kundene. Omsetningsvekst søkes ofte ved å kombinere etablerte merkevarer med kreative egne merkevarer og kampanjevarer til lavkost. Det er krevende å kombinere innsikt i de ulike bruttomarginer, riktig innkjøpsmengde, varens markedsposisjon, usikkerhet i etterspørsel og risiko for svinn og ukurans på alle lagerposisjoner i forsyningskjeden. Erfaringer fra de som har lykkes godt med sortimentsstyringer er å benytte produktenes bruttomargin som styrende for utvalget. I tillegg til produktenes rolle i sortimentet, der for eksempel produkter med lavere lønnsomhet kan være avgjørende for å sikre andre lønnsomme produkters volum, og dermed finner sin plass i sortimentet.


Riktig servicegrad – en forutsetning for omsetning og lønnsomhet i mange bransjer

Logistikk er som kjent å levere i henhold til kundens spesifikasjon og forventning. Formålet er å sikre leveranser og omsetningen i egen virksomhet og skape vekst og lønnsomhet for både kunde og seg selv. Der levering til kunde er direkte i butikk vil en lav servicegrad, det vil si lav tilgjengelighet på varer på grunn av manko på varen, kunne ha en direkte påvirkning på kundens omsetning. I handelsvirksomheter er det avgjørende å holde et høyt produkttrykk i butikkhyllene for å unngå tapt salg. I dagligvarebransjen, og spesielt innenfor ferske produkter, kreves sterkt fokus på høy servicegrad samtidig med rett varemengde for å spare både miljø og kostnader ved matsvinn.

Les også: Stor driftsomlegging midt under koronakrisen

Flere og flere virksomheter ser gevinst og konkurransefordeler i å differensiere servicegrad og leveringsservice til ulike kundegrupper og på ulike produkter. Det å finne den rette balansen mellom standardiserte kostnadseffektive leveringsløsninger og kundetilpassede løsninger kan være en utfordring, men en meget lønnsom utfordring.


Automatiserte løsninger reduserer kostnadene

Automatiske og robotstyrte håndteringer av vareflyten er sterkt økende. Det er et faktum at en dominerende kostnad på et lager er plukking av den enkelte ordrelinje. Plukk har tradisjonelt vært manuelt og ressurskrevende, samt en kilde for feilleveringer. Automasjon er et bidrag til rasjonell vareflyt med feilfrie leveringer. Følgelig er lager et område mange søker å automatisere, på en sikker måte. Flere bedrifter har installert løsningen AutoStore til småkolliplukk, deriblant Bertel O. Steen, nylig omtalt i Logistikk & ledelse (nr. 10-2019). Det oppleves av mange som velegnet for plukk av et bredt sortiment av småkolli, på en plass- og ressurseffektiv måte.

Et nærliggende eksempel på delvis-automasjon er TINE Meieriet Bergen (omtalt i Logistikk & ledelse nr. 9-2019). I sommer flyttet TINE inn i nytt produksjon- og lageranlegg på Flesland. Meieriet har tilnærmet fullautomatisk produksjon av melk og meieriprodukter, og det plasseres automatisk inn i rullecontainere som TINE benytter som en viktig lastbærer til sine kunder. Varene kjøres på LGV (Laser Guided Vehicle) videre inn i lageret der de automatisk overføres til transportbånd for deretter å bli lastet opp på bilene. Andre TINE-varer lagres og plukkes fra pallplasser og reoler, sammen med en del tredjepartsvarer fra blant annet Gilde og Hansa. Varene plukkes ved bruk av Toyota-trucker som tar med seg fire rullecontainere, der plukkeren kan fjernstyre trucken mellom plukklokasjonene med en liten knapp, og slipper dermed å gå av og på trucken på de ulike lokasjonene, og dermed er tid i plukkrunden redusert.


Kontinuerlige forbedringer er tidløs kunnskap

Selv om teknologi og automasjon er et bidrag til lønnsomhet i lagerdrift, så er det ingen garanti for suksess på lageret. En annen tidløs driver til økt produktivitet og lønnsomhet er fagkompetanse på kontinuerlige forbedringer. Arbeidet struktureres i forbedringsgrupper der medarbeidere og ledere, samt gjerne verneombud og andre, jobber sammen med å identifisere utfordringer i dagens drift, struktur og organisering, med analyse og problemforståelse. Deretter utvikler de sammen tiltak og løsninger som kan forbedre, forenkle og effektivisere driften. Effektene av endringene må registreres, dokumenteres og forstås løpende slik at forbedringsarbeidet opprettholder retning, engasjement og ikke minst gir resultater.

Les også: Lean med Six Sigma gir større muligheter


Områdene i forsyningskjeden må måles

Måling og oppfølging må ta utgangspunkt i et sett av relevante nøkkeltall som både måler resultater og drivere til kostnader og tidsbruk. Fra de mange selskaper som har delt sine erfaringer med LOGMA hører vi at måling og synliggjøring av situasjoner og drift stimulerer engasjement i organisasjonen og skaper ideer om nye forbedringsmuligheter. Reduksjon av kostnader i en forsyningskjede kan gjøres lokalt område for område, prosess for prosess, men like fullt i et helhetlig perspektiv. Hver reduksjon kan være liten, derfor er det viktig med kontinuitet, systematikk og prioritet i dette arbeidet. Mange logistikkvirksomheter har et omfattende opplegg for målinger. Når målinger kombineres med forankring, aksept, dyktighet og motivasjon vil det være mulig å maksimere nytten av «top down» optimering og kontinuerlige forbedringer i et klassisk «bottom-up» perspektiv.

Eksempelvis for samspillet mellom lagerdrift og distribusjonen ut fra lageret er det verdifullt å måle avvik mellom planlagt og virkelig avgang fra lageret, og avvik mellom planlagt vare og levert vare (leveringsevne), samt avtalt og virkelig ankomsttid til kunde. Andre relevante og verdifulle måltall er produktivitet, kvalitet, sikkerhet og ressurssituasjonen. Alle avvik må forstås og behandles for å skape grunnlag for forbedret distribusjon.

Mange virksomheter gjennomfører daglige møter på leder- og teamnivå med fokus på måltall, avvik fra dagen før og operativ oppfølging av driften. Klassiske korte tavlemøter er velegnet for å ta opp dag-til-dag utfordringer, vurdere avvik, identifisere behov for forbedringer og å dele beste praksis og læring.

Les også: Viktig steg mot klimanøytrale transporter


Generelle tiltak for økt produktivitet på lager

Alle operasjonelle aktiviteter i håndtering og lagring av varer er drivere for kostnader, og dermed en avgjørende driver for lønnsomhet. Mange virksomheter som LOGMA har kjennskap til erfarer at de operasjonelle aktivitetene i lagring og håndtering av varer har stor variasjon over tid, på tvers av team og ansatte, foruten at det er for mye «sløsing» av tid til ikke-verdiskapende arbeid. Variasjon i produktivitet i driftsprosessene kan reduseres og produktivitet økes gjennom nettopp å fjerne sløsing, standardisere og etablere ledende praksis i driften.

En start er å angripe den tiden som brukes utenfor driftsprosessene mottak, innlagring, plukk og avgang – det være seg strukturering av arbeidsdagen, tilgjengeliggjøring av bemanning der det er behov til enhver tid, drive aktiv operativ ledelse på gulvet, samt å ha gode måltall for hvordan man presterer gjennom dagen og over tid.

Deretter er det nyttig å arbeide med å redusere variasjon mellom operatører og mellom skift. Man må forstå hva som skiller de beste fra de andre, og etablere en ledende praksis og standardisering for utførelse av prosessene gjennom for eksempel bruk av ett-punktsleksjoner. Ledelsen må legge til rette for hospitering og kryss-trening for å øke fleksibiliteten til de ansatte.

Et tredje steg, vil være å øke produktiviteten til alle operatører gjennom å fjerne sløsing og «plunder og heft» i driftshverdagen. Overalt finnes det ulike varianter av kilder til sløsing av tid i driftsprosessene, slik som omstabling av varer, feil, unødvendig kjøring etc. Noen prosesser kan automatiseres ved hjelp av teknologi og andre prosesser kan gjøres mer motiverende ved hjelp av «gamification» og sunn konkurranse og synliggjøring av prestasjoner på teamnivå.


Konkret eksempel fra TINE lagerdrift

Gjennom den seneste tiden har TINE Lagerdrift arbeidet systematisk med prosessforbedringer som beskrevet ovenfor, i grensesnittet mellom oppstilling av ferdig plukkede lagervarer og avgang for lastebilene. Etter grundig arbeid har medarbeidere, verneombud og ledere sammen utviklet driftsrutiner og digitale verktøy for å prioritere riktigere underveis, for å få bedre kontroll over alle lass, samt bedre bruk og flyt av bemanningen. De kan nå erfare at rutepunktlighet for avganger har økt fra 92 til over 95 prosent hver uke og antall ekstra-kjøringer basert på manglende varer på bil ble redusert med 35 prosent. I tillegg er ansatte mer fornøyde med arbeidshverdagen og produktiviteten på sonen har økt. Vinn-vinn for alle involverte, og jakten på økt lønnsomhet er et viktig steg videre.

LOGMA

LOGMAs formål er å arbeide for en generell heving av logistikk-kompetanse innen norsk næringsliv og offentlig forvaltning.

LOGMA er et nettverk av og for medlemsbedriftene hvor faglig interesserte medarbeidere ønsker utveksling av logistikkompetanse i hele verdikjeden.

LOGMA initierer og gjennomfører aktiviteter som møter hos medlemsbedrifter, temagrupper, faglige konferanser og symposier.

LOGMA er en frittstående og politisk uavhengig organisasjon. Alle bedrifter innen industri, handel, transport, tjenester, forskning, rådgivning og undervisning kan være medlem, og hver bedrift kan ha flere kontaktpersoner. Alle kontaktpersonene får direkte tilsendt materiell om aktiviteter i regi av LOGMA og andre relevante arrangementer.

For nærmere opplysninger se www.logma.no.

Kontaktperson for LOGMA-sidene i Logistikk & Ledelse er Bente Flygansvær, bente.flygansvaer@bi.no

Kommenter artikkelen
Tips redaksjonen
Bedriftenes egne nyheter
Se alle medlemsnyheter
Anbefalte artikler

Send til en kollega

0.113